Imaginez qu'on vous demande de faire bouger trois cents personnes. De réorienter leurs façons de travailler, de rapprocher deux équipes qui s'ignorent depuis quinze ans, de fixer un cap commun. Puis on ajoute une contrainte : vous n'êtes le manager d'aucune d'entre elles. Bienvenue dans le quotidien du CIO Office.
C'est exactement la situation de Vianney Waquet, Office of the CIO chez Kiabi. Un poste créé pour mailler deux DSI historiquement séparées, au sein d'une direction informatique d'environ 300 à 350 personnes. Ex-DSI de Chronodrive, passé par Auchan, il vient du terrain et non du conseil. Dans l'épisode 103 du podcast CIO Revolution, il décrit sans détour ce paradoxe : diriger un changement de grande ampleur sans le moindre bouton hiérarchique à actionner.
L'essentiel en une phrase
La légitimité ne vient pas de l'organigramme
Le premier réflexe, face à une mission transverse, serait de réclamer un titre, un rattachement, un mandat écrit. Vianney Waquet balaie cette illusion d'une formule : « Ma légitimité ne viendra pas d'un organigramme. » Autrement dit, aucune case sur un schéma d'organisation ne fera avancer une équipe qui n'a pas envie de bouger.
L'analogie qu'il emploie est parlante : celle du chef de projet. Rarement hiérarchique sur ses contributeurs, il obtient pourtant leur engagement. Comment ? En donnant du sens, en clarifiant le cap, en levant les obstacles. Le CIO Office fonctionne exactement sur ce registre — celui de l'influence, pas de l'ordre. C'est aussi ce qui le distingue d'autres fonctions : voir à ce sujet notre comparaison CIO Office vs PMO.
Autorité hiérarchique vs appropriation managériale
Un manager direct dispose d'un levier puissant que Vianney Waquet nomme l'appropriation managériale : quand le patron dit « blanc », les équipes font blanc, ou au pire blanc cassé. Le CIO Office, sans lien hiérarchique, ne dispose pas de ce levier. Il doit convaincre. Plus exigeant sur le moment — mais l'adhésion obtenue par le sens tient bien mieux dans la durée qu'une consigne subie.
La règle d'or : ne jamais faire arbitrer le DSI
Voici le test le plus impitoyable de la légitimité d'un CIO Office. Quand un désaccord bloque un de ses chantiers, la tentation est grande d'aller chercher le DSI pour qu'il tranche. Vianney Waquet s'interdit ce raccourci, et il l'exprime crûment :
« Si je dois faire intervenir le DSI pour siffler la fin de la récréation sur mes sujets, c'est que j'ai perdu ma légitimité, c'est que je ne joue pas mon rôle. »
La logique est implacable. Chaque arbitrage hiérarchique demandé est un aveu : celui de ne pas avoir su créer l'adhésion par soi-même. Un CIO Office qui court sans cesse chez le patron s'use, et use le crédit de sa fonction. Sa valeur se mesure précisément à sa capacité à résoudre les tensions sans convoquer l'autorité au-dessus de lui.
Le piège de l'arbitrage facile
Obtenir gain de cause via le DSI donne l'illusion d'avancer. En réalité, chaque recours affaiblit la position du CIO Office : les équipes apprennent qu'il faut attendre que « le chef » tranche, et cessent de le considérer comme un interlocuteur qui compte. L'arbitrage hiérarchique doit rester l'exception absolue, pas le mode de fonctionnement.
Faire émerger la solution par le questionnement
Sans autorité pour imposer, il reste une arme redoutable : la bonne question. Plutôt que d'arriver avec une solution clé en main, le CIO Office aide les équipes à formuler elles-mêmes le vrai problème. Vianney Waquet en fait une question de respect autant que d'efficacité :
« Si j'arrive en apportant directement une solution, ce n'est pas respectueux de leur travail ni de l'expérience qu'ils ont. Mon rôle, c'est de faire émerger la root cause. »
Cette posture n'est pas qu'une élégance relationnelle. Une solution que l'équipe a co-construite, elle la porte ; une solution qu'on lui impose, elle la subit. Le questionnement transforme un destinataire passif en acteur du changement.
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Observer avant de diagnostiquer
Comprendre comment l'équipe travaille réellement, sans plaquer une grille toute faite. On ne peut pas questionner utilement ce qu'on n'a pas observé. - 2
Questionner pour révéler la root cause
Remonter du symptôme à la cause profonde par des questions ouvertes, en laissant l'équipe formuler elle-même le vrai problème plutôt qu'en le lui dictant. - 3
Laisser émerger la solution
Une réponse construite par ceux qui font le travail est mieux comprise, mieux portée, et infiniment plus durable qu'une consigne descendante.
Cette approche se déploie particulièrement bien dans la relation aux métiers, comme le montre notre article sur la gestion de la demande : le CIO Office y agit en révélateur du besoin réel plutôt qu'en simple guichet.
Créer un socle commun
Le poste de Vianney Waquet a été créé pour rapprocher deux DSI qui vivaient séparément. Le défi humain est immense : d'un côté des collaborateurs à 15, 20, 25 ans d'ancienneté ; de l'autre des arrivants venus d'ESN, avec deux ans de maison. Des cultures, des repères, des vocabulaires qui divergent profondément.
Comment fabriquer un collectif à partir de trajectoires aussi éloignées ? Vianney Waquet résume sa doctrine par une image mathématique limpide :
« On veut créer un socle commun — le plus grand dénominateur commun, pas le plus petit multiple commun. »
La nuance est décisive. Le plus petit multiple commun, ce serait empiler toutes les exigences de chacun jusqu'à l'usine à gaz. Le plus grand dénominateur commun, c'est identifier ce qui rassemble déjà tout le monde et bâtir dessus. On unit par le socle partagé, pas par l'addition des singularités.
Et ce socle a un nom : le métier. « On ne fait pas de l'IT pour l'IT, on n'est pas une boîte de tech. On fait un IT au service d'un métier. » Peu importe d'où l'on vient ou depuis combien de temps on est là : tout le monde peut se retrouver derrière la valeur créée pour l'entreprise et ses clients.
Trouver la bonne vitesse, pas la vitesse maximale
Vianney Waquet file une analogie avec la Formule 1 et ses moteurs hybrides 2026 : l'enjeu n'est plus d'aller toujours très vite, mais de trouver la bonne vitesse pour recharger ses batteries et signer le meilleur tour de piste. Conduire le changement, ce n'est pas pousser l'organisation à fond en permanence — c'est doser le rythme pour tenir la distance.
Le métier de l'ombre
Le dernier trait de ce leadership est peut-être le plus contre-intuitif à l'ère du personal branding : le CIO Office ne cherche pas la lumière. Il la dirige vers les autres.
« Le CIO Office, c'est un peu un métier de l'ombre : mettre en avant le travail des équipes, pas celui de l'Office of the CIO. »
Cette humilité est un choix stratégique autant qu'une valeur. Une équipe dont on célèbre les réussites vous fait confiance et vous suit. Une fonction qui s'attribue les mérites collectifs se coupe, à terme, de ceux dont dépend sa réussite. Le CIO Office gagne en influence à mesure qu'il rend les autres visibles.
Tout commence par la posture d'entrée : respecter avant d'agir. C'est tout l'enjeu des premières semaines dans le poste, que nous détaillons dans notre guide des 100 premiers jours du CIO Office. On n'impose pas sa légitimité — on la mérite, en montrant d'abord qu'on a compris et respecté ce qui existe.
La boîte à outils du leadership sans autorité
Pour aller plus loin sur les fondations de cette fonction, explorez notre pilier Confiance & CIO Office.
Questions fréquentes
Un CIO Office a-t-il une autorité hiérarchique sur les équipes ?
Non, et c'est précisément le point. Le CIO Office coordonne des dizaines, parfois des centaines de personnes dont il n'est le manager d'aucune. Sa capacité à faire bouger l'organisation ne repose pas sur un lien hiérarchique mais sur le sens qu'il donne, la clarté qu'il apporte et la confiance qu'il construit. C'est un leadership d'influence, comparable à celui d'un chef de projet transverse.
Comment gagner en légitimité sans lien hiérarchique ?
La légitimité se gagne sur le terrain, pas sur l'organigramme. Concrètement : respecter le travail existant avant de proposer quoi que ce soit, faire émerger les problèmes par le questionnement plutôt que d'imposer des solutions, mettre en avant les équipes plutôt que soi-même, et ne jamais recourir à l'arbitrage du DSI pour trancher à votre place. Chaque arbitrage hiérarchique demandé est un aveu de perte de légitimité.
Quelle différence entre autorité hiérarchique et appropriation managériale ?
L'appropriation managériale, c'est le levier du manager direct : quand il dit « blanc », ses équipes font blanc ou, au pire, blanc cassé. Le CIO Office ne dispose pas de ce levier. Il doit convaincre plutôt qu'ordonner, ce qui rend son travail plus exigeant mais aussi plus durable : une adhésion obtenue par le sens tient mieux dans le temps qu'une consigne subie.