L'essentiel
Quand on est recruté pour bousculer une DSI en défiance, la confiance ne se gagne pas en l'annonçant. Elle se construit en trois temps : poser un constat de dysfonctionnement sans faire le procès des prédécesseurs, laisser les vraies causes émerger dans l'action plutôt que dans les discours, et prouver son engagement en restant aux côtés des équipes quand la transformation fait mal. Le tout mesuré régulièrement, parce que la confiance est le vrai livrable.
Ce retour d'expérience est tiré de l'épisode de Stéphanie Mathiote-Babin, directrice du CIO Office de STEF (groupe logistique et transport), au micro du podcast CIO Revolution. Ingénieure agro, elle a rejoint le groupe sur une création de poste il y a environ un an et demi, un an après l'arrivée d'un nouveau DSI porteur d'une lettre de mission de la direction générale. Sa mission : piloter une transformation qui touche 120 à 150 personnes, au sein d'une DSI historiquement perçue comme une « forteresse ».
La confiance ne se décrète pas
Le premier réflexe, quand on arrive pour transformer, serait de poser la confiance comme un préalable de méthode. C'est précisément l'erreur à ne pas commettre.
« La confiance, ça ne se décrète pas. Ça se crée et ça prend du temps. Dire "on va travailler en confiance", ce sont des mots, et pour moi c'est assez vain. »
Autrement dit : la confiance n'est pas un point de départ qu'on affiche, c'est un résultat qu'on démontre. C'est aussi ce qui fait de la confiance le vrai livrable du CIO Office — pas un préambule, mais la preuve accumulée dans la durée. Un enjeu central dès vos 100 premiers jours, où l'on observe bien plus qu'on ne décrète.
Un constat sans faire le procès du passé
Transformer, c'est d'abord nommer un dysfonctionnement. Le piège : que ce constat soit reçu comme une accusation envers ceux qui étaient là avant. La formule de Stéphanie Mathiote-Babin désamorce ce piège en séparant le contexte des personnes.
« Les recettes d'avant ne sont sans doute plus les bonnes maintenant. Ce n'est pas une remise en cause de la bonne foi ni de l'envie des gens de bien faire avant. »
Le contexte a changé — forte croissance externe, hausse des effectifs — et c'est lui qui rend les anciennes recettes inadaptées, pas l'incompétence des équipes. Reste un piège plus subtil : la volonté même de changer est souvent vécue comme accusatoire, même quand on ne dit rien.
Prendre les devants sur la défiance
Le fait d'arriver pour changer les choses est interprété comme un jugement, même implicite. Plutôt que de laisser ce non-dit s'installer, explicitez-le vous-même : dites à voix haute que vouloir transformer n'est pas condamner le passé. Et acceptez qu'un résidu de défiance subsiste toujours — c'est normal, il se dissoudra par la preuve, pas par les mots.
Les root causes émergent dans l’action
Deuxième enseignement contre-intuitif : n'attendez pas d'avoir tout diagnostiqué pour agir. Les vraies causes des dysfonctionnements ne se révèlent pas dans les ateliers de cadrage, elles remontent une fois qu'on est lancé.
« On a posé un cadre, on a fixé des ambitions, puis on a dit : maintenant on y va. Et c'est quand tu y vas que les root causes émergent vraiment — les gens ne te les disent pas, ça remonte tout seul. »
La condition pour que ça « remonte tout seul » sans casser la confiance : « on ne fait pas de finger pointing sur des personnes. » On traite un système défaillant, pas des coupables. C'est ce qui autorise les équipes à faire remonter les vrais problèmes sans craindre d'être désignées. Le management visuel aide ici à sortir les sujets de l'implicite : rendre visible le flux de travail fait émerger les blocages sans avoir à pointer qui que ce soit.
La preuve : rester quand ça fait mal
La confiance se prouve au moment le plus dur : quand la transformation a déjà secoué l'organisation et que les équipes sont dans l'inconfort. C'est là qu'on mesure si le transformeur est un touriste ou un partenaire.
« On est venu mettre le bazar un peu partout, et on ne va pas passer à autre chose alors que vous êtes dans le mal. On reste avec vous et on va trouver des solutions ensemble. »
Concrètement, cela suppose d'assumer ses propres erreurs de transformeur et de viser l'itératif plutôt que le modèle parfait livré en une fois. La preuve la plus visible, chez STEF, est apparue au quatrième PI Planning en présentiel, réunissant 140 à 150 personnes : les silos étaient tombés.
« Quelqu'un qui vient de l'extérieur ne peut plus savoir qui vient de la DSI et qui vient de la MOA. »
Attention toutefois à une confusion qui, dans une DSI-forteresse, empoisonne la confiance : donner un cap n'est pas signer un engagement ferme.
Visibilité n'est pas engagement
« Pour une DSI un peu forteresse, partager de la visibilité sur un horizon lointain était souvent interprété comme un engagement ferme, "je signe de mon sang". » Il faut expliciter la différence entre les gros cailloux (le cap, la trajectoire) et les petits cailloux (les engagements datés). Le principe du rolling forecast l'assume : la fiabilité décroît au-delà du prochain quarter. Ce sujet touche directement la gestion capacitaire, où l'on n'engage fermement que ce qui tient dans la capacité réelle du trimestre à venir.
Mesurer le ressenti de la transfo
Si la confiance est le livrable, alors elle doit se mesurer. STEF a instrumenté le ressenti de la transformation plutôt que de le laisser à l'intuition.
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Un Panorama tous les six mois
Un dispositif interne d'écoute, lancé deux fois par an, structuré autour de deux axes simples : comment vous sentez-vous dans la transformation, et vous retrouvez-vous dans l'ambition ? - 2
Des chantiers correctifs déclenchés
Les résultats ne dorment pas dans un rapport : ils déclenchent des chantiers d'ajustement concrets là où le ressenti se dégrade. - 3
Une fonction dédiée : le VMO
Le CIO Office a créé une fonction de Value Management Officer (VMO) pour porter ce suivi de la valeur perçue dans la durée.
Le défi non résolu : prouver le ROI
En deuxième année, un chantier reste ouvert : prouver le retour sur investissement d'une transformation dont on n'avait jamais mesuré l'état initial. Sans baseline du taux de retard ou des gains passés, impossible de chiffrer précisément le chemin parcouru. La leçon pour tout transformeur : instrumentez la mesure avant de commencer, pas après.
Questions fréquentes
Comment créer la confiance quand on est recruté pour tout changer ?
Pas en la décrétant. La confiance ne se déclare pas, elle se construit dans le temps et par la preuve. Concrètement : poser un constat de dysfonctionnement sans faire le procès des prédécesseurs, expliciter que la volonté de changement n'est pas une accusation, puis rester aux côtés des équipes quand la transformation fait mal plutôt que de passer au chantier suivant.
Comment annoncer un dysfonctionnement sans démotiver les équipes en place ?
En distinguant le contexte des personnes. Les recettes d'hier n'étaient pas mauvaises : le contexte a changé (croissance externe, hausse des effectifs) et les rend simplement inadaptées aujourd'hui. On ne remet en cause ni la bonne foi ni l'envie de bien faire des équipes, et on ne fait jamais de finger pointing sur des individus.
Comment mesurer la confiance dans une transformation ?
En instrumentant le ressenti. Chez STEF, le CIO Office lance un « Panorama » interne tous les six mois autour de deux axes : comment vous sentez-vous dans la transformation, et vous retrouvez-vous dans l'ambition ? Les résultats déclenchent des chantiers correctifs. Une fonction VMO (Value Management Officer) porte ce suivi de la valeur perçue.