L'essentiel
Chez Oscaro, le CIO Office a ramené le portefeuille de 140 à une trentaine de projets — non pas en lançant un grand chantier de transformation, mais en arrêtant de démarrer. Résultat : des projets enlisés depuis trois ans livrés, une satisfaction interne repassée dans le vert, et une DSI qui redevient crédible parce qu'elle tient enfin ses promesses.
Ce retour d'expérience est tiré de l'épisode de Fabien Mouthon, responsable du CIO Office d'Oscaro (pure player e-commerce de pièces auto), au micro du podcast CIO Revolution. Entré dans la maison il y a treize ans comme chef de projet, il a vu la fonction grandir du PMO jusqu'au CIO Office.
Le point de départ : 140 projets pour une DSI qui subit
À son plus haut, Oscaro portait 140 projets en parallèle pour moins de 40 personnes au build (une DSI de moins de 70 personnes au total). Mathématiquement intenable : la quasi-totalité des demandes entrait, très peu en sortait. À cela s'ajoutait un « run déguisé » — de petites évolutions qui, cumulées, représentaient près de 2 200 tickets par trimestre et grignotaient la capacité en silence.
Le symptôme le plus parlant : un NPS de la DSI dans le négatif. La direction informatique promettait beaucoup et livrait peu — le terreau parfait pour la défiance.
Le déclic : arrêter de démarrer
La bascule n'a pas pris la forme d'un énième plan de transformation. Elle tient dans une phrase :
« On a arrêté de démarrer et on a commencé à stopper. Avant, tu démarrais, tu démarrais, tu démarrais, et tu ne stoppais rien du tout. »
L'ambition affichée était simple à formuler, difficile à tenir : « faire passer une DSI qui promet tout et ne fait rien à une DSI qui promet et qui tient ses promesses. »
La méthode : geler, finir, redémarrer à 30
La séquence tient en quatre temps, étalés sur une année :
- 1
Geler les entrées
Maintenir le portefeuille à 140 sans laisser entrer un seul nouveau projet, le temps de stopper l'hémorragie. C'est le geste le plus contre-intuitif — et le plus décisif. - 2
Finir un maximum
Concentrer la capacité sur la clôture des projets en cours plutôt que sur de nouveaux départs. - 3
Annoncer le cap
En novembre, poser publiquement la cible : l'année suivante redémarrera sur une trentaine de projets, pas 140. - 4
Redémarrer en collectif
La liste des ~30 projets est arbitrée et validée par tout le collectif de direction — ce n'est pas la DSI qui tranche seule, c'est l'entreprise qui choisit.
Deux leviers ont sécurisé la décision. D'abord, le recours à un consultant externe pour la porter : « comme c'est un intervenant externe, sa voix a potentiellement plus de valeur que celle d'un interne. » Ensuite, une règle sans exception — aucun projet ne passe tout seul : chaque tentative de contournement est ramenée à son impact sur les autres projets.
Un problème de gouvernance, pas de la DSI
Le point de fond : si le portefeuille déborde, ce n'est pas la faute des équipes IT. C'est un défaut de gouvernance.
Pourquoi tout finit par entrer
« Le système te dit oui, parce que ce n'est pas la DSI qui décide : globalement personne ne veut être le mauvais flic. Donc tout rentre — 95 % des projets — et très peu sortent. » Celui qui veut changer ce système « a une cible dans le dos, parce qu'il vient amener de la friction : il va devoir dire non. »
D'où deux enseignements de méthode. Le scoring ne sert pas à qualifier (tout projet semble bon) mais à disqualifier les demandes mal ficelées. Et une direction générale « ne veut pas un oui ou un non, elle veut des scénarios, parce qu'elle sait que les choix sont des compromis. » Le CIO Office ne décide pas à la place du COMEX : il éclaire l'arbitrage.
Les résultats
| Avant | Après | |
|---|---|---|
| Projets en parallèle | ~140 | Une trentaine |
| Entrées | Presque tout entre | Arbitrage collectif |
| Livraison | Projets enlisés 3 ans | Chantiers bloqués enfin livrés |
| NPS de la DSI | Négatif | Repassé dans le vert |
| Posture | DSI qui promet tout | DSI qui tient ses promesses |
Ce que vous pouvez en retirer
Le cas Oscaro illustre en grandeur réelle les briques que le CIO Office met en place. Pour les déployer chez vous :
- Structurez d'abord la gestion de la demande : un point d'entrée unique et des critères de refus assumés.
- Confrontez la demande à la capacité réelle avec la gestion capacitaire et le Quarter plan — pour n'engager que ce qui rentre.
- Bouclez la boucle avec le benefit tracking : prouvez que les projets retenus ont bien produit leurs gains.
Un dernier point de posture : faire accepter le renoncement sans « éteindre la joie » des métiers. Chez Oscaro, chaque directeur a été accompagné individuellement avant d'être ramené au collectif — parce que c'est bien le collectif qui décide. C'est ainsi qu'un arbitrage douloureux devient un acte de confiance plutôt qu'une source de conflit.
Questions fréquentes
Comment Oscaro est-il passé de 140 à 30 projets ?
Pas en lançant un chantier de transformation, mais en arrêtant de démarrer. Le CIO Office a gelé les nouvelles entrées pendant un an, poussé à terminer un maximum de projets en cours, puis annoncé en fin d'année un redémarrage sur une trentaine de projets seulement — arbitrage validé par l'ensemble du collectif de direction, pas imposé par la DSI.
Réduire son portefeuille projet, est-ce risqué pour la DSI ?
Le vrai risque est l'inverse : un portefeuille surchargé où presque tout entre et rien ne sort. Avec moins de 40 personnes au build pour 140 projets, la DSI ne tenait aucune promesse. En concentrant la capacité sur une trentaine de projets, des chantiers bloqués depuis trois ans ont enfin été livrés et la satisfaction interne (NPS) est repassée dans le vert.
Pourquoi est-ce un sujet de confiance et pas seulement de priorisation ?
Parce qu'une DSI qui promet tout et ne livre rien détruit sa crédibilité. En passant d'une DSI qui promet à une DSI qui tient ses promesses, Oscaro a restauré la confiance du COMEX. La priorisation n'est que le moyen ; la confiance retrouvée est le résultat.